Le flex office s’est imposé progressivement dans les entreprises, porté par une promesse séduisante : plus d’agilité, plus de collaboration, moins de rigidité.
Des groupes internationaux comme Google ou Microsoft ont contribué à populariser ce modèle sans bureau attitré.
Sur le papier, l’idée paraît simple. Dans la réalité sur le psychologique, elle est beaucoup plus complexe.
En cabinet, je n’entends pas « Je souffre à cause du flex office. », mais la problématique se traduit plutôt par une sensation de fatigue permanente, l'impression de ne pas avoir sa place et une plus grande irritabilité.
Comment comprendre ces ressentis ?
Quelques points de repères nous apportent un éclairage.
Avoir une place : un besoin humain fondamental
En 1975, le psychologue environnemental Irwin Altman montre que l’être humain a besoin d’un territoire pour réguler ses relations et construire son identité.
Un bureau n’est pas qu’un espace fonctionnel.
C’est un repère symbolique : “voici ma place dans l’organisation.”
La théorie de l’identité sociale de Henri Tajfel et John Turner (1979) va dans le même sens : nous construisons notre identité à travers nos appartenances et nos ancrages visibles.
Supprimer le bureau attitré peut donc, chez certains, fragiliser subtilement :
- le sentiment de stabilité,
- la reconnaissance implicite,
- l’ancrage dans le collectif.
Ce n’est pas un caprice. C’est une question d’identité.
Quand l’espace personnel disparaît, certains ressentent une insécurité discrète : où est ma place ici ?
Le stress naît quand on perd le contrôle
Le modèle Demande–Contrôle de Robert Karasek (1979) montre que le stress professionnel augmente lorsque les exigences sont élevées et que la marge de manœuvre diminue.
Dans un environnement flex office, le salarié doit souvent :
- chercher une place,
- s’adapter au bruit,
- gérer les interruptions,
- protéger la confidentialité.
Si l’organisation du travail reste exigeante mais que le contrôle sur l’environnement baisse, la tension augmente.
La théorie de l’autodétermination de Edward Deci et Richard Ryan (1985) rappelle par ailleurs que l’autonomie est un besoin psychologique fondamental.
Mais l’autonomie doit être réelle. Choisir entre plusieurs contraintes n’est pas toujours un véritable choix.
La charge cognitive invisible
Changer de place chaque jour semble anodin. Pourtant ce sont des micro-décisions permanentes.
Où m’installer ? Avec qui ? Est-ce que je pourrai passer cet appel confidentiel ? Autant de question que le salarié doit se poser.
Les travaux de Roy Baumeister (années 1998–2011) sur la fatigue décisionnelle montrent que notre énergie mentale n’est pas infinie.
Chaque petite décision, même minime, consomme une ressource mentale.
Additionnées jour après jour, ces micro-adaptations peuvent contribuer à :
- une fatigue diffuse,
- une irritabilité accrue,
- un sentiment d’épuisement sans cause évidente.
Collaboration ou fragilisation des liens?
Le flex office promet plus de collaboration et vise à décloisonner les équipes. L’intention est souvent louable : favoriser l’innovation par la diversité des interactions.
Mais les groupes ont besoin de stabilité pour devenir solides.
Dès 1965, Bruce Tuckman expliquait que les équipes passent par plusieurs phases avant d’être réellement efficaces.
Si tout bouge tout le temps, la confiance peut rester superficielle.
Des collectifs trop mouvants peuvent rester dans une phase d’ajustement permanent.
Or, les recherches de Christina Maslach (1981) montrent que le soutien social est l’un des principaux facteurs de protection contre le burnout.
Si les liens deviennent plus superficiels, la vulnérabilité augmente.
Paradoxalement, certains salariés se sentent plus entourés,mais moins soutenus.
Pourquoi certains s’adaptent mieux que d’autres ?
Nous ne sommes pas tous câblés pareil.
Les travaux sur les traits de personnalité (modèle des Big Five, années 1980–1990) montrent que les personnes très extraverties vivent souvent mieux ces environnements mouvants.
Les profils plus introvertis ou très concentrés peuvent, eux, ressentir une surcharge.
Il n’y a pas de “bonne” ou de “mauvaise” réaction, il y a des fonctionnements différents.
Conclusion : En réalité, le sujet n’est pas le bureau
Derrière la question des mètres carrés se cache une question plus profonde :
comment préserver le sentiment de sécurité, de reconnaissance et d’appartenance dans un environnement mouvant ?
En tant que psychologue du travail, mon rôle est d’aider chacun à comprendre ce que ces transformations viennent activer — fatigue, perte de repères, besoin accru de reconnaissance — afin de retrouver un équilibre viable.
Car au fond, ce que cherchent les salariés n’est pas un bureau fixe.
C’est une place claire, stable et reconnue dans leur monde professionnel.
.png)
.png)